Janvier n’est pas un mois de motivation. C’est un mois d’inflation.

Pourquoi les leaders brillants “se sabotent” en début d’année… alors qu’ils réagissent à un système qui empile sans jamais retirer.

Janvier : tout repart… et tout s’empile

Chaque année, c’est la même scène.On arrive en janvier avec de bonnes intentions, une énergie neuve, et un plan “plus clair”.

Sauf que, très vite, le plan se transforme en menu dégustation :un peu de transformation, une pincée de cybersécurité, une portion d’IA, une assiette de réduction des coûts, un dessert d’expérience employé… et, bien sûr, “livrer plus vite”.

Et là, une question simple devrait apparaître :Qu’est-ce qu’on enlève ?

Souvent, personne ne répond. Parce que retirer, c’est politiquement difficile.Alors on fait ce que beaucoup d’organisations font par défaut : on additionne.

Le vrai problème : l’inflation des priorités

Dans l’économie, quand il y a de l’inflation, on le sent rapidement.En entreprise, c’est plus discret : les priorités gonflent… mais rien ne disparaît.

On ajoute des “urgences”.On ajoute du “stratégique”.On ajoute du “non négociable”.

Puis, sans surprise, on observe :

• des équipes à bout de souffle,

• une exécution qui ralentit,

• des arbitrages qui n’arrivent jamais,

• des décisions qui se reportent de semaine en semaine.

Ce n’est pas un manque de motivation.C’est un système qui demande plus que ce qu’un humain peut donner.

Le “sabotage” intelligent : quand le cerveau refuse un contrat impossible

Chez un CIO, un VP ou un gestionnaire, le sabotage ne ressemble pas à “je m’en fiche”.Il ressemble plutôt à :

• repousser une décision parce qu’elle ouvre trop de risques,

• demander “un peu plus d’analyse” parce que l’incertitude est trop élevée,

• multiplier les comités parce que personne n’ose trancher,

• revenir au connu parce que le nouveau coûte trop cher mentalement.

Ce n’est pas une faiblesse.C’est une réaction de protection.

Quand on empile les priorités, le cerveau cherche de la stabilité.Et il la trouve où il peut : contrôle, prudence, court terme, procédures.

Le paradoxe du leadership : on te demande tout, en même temps

C’est particulièrement vrai en TI.

On te demande simultanément :

• de réduire le risque,

• d’accélérer la livraison,

• de moderniser,

• de sécuriser,

• de stabiliser l’opérationnel,

• de réduire les coûts.

Le hic, c’est que sans arbitrage explicite, ces demandes se contredisent.Et quand les demandes se contredisent, l’organisation devient nerveuse. Les équipes aussi.

La dette la plus dangereuse : la dette de décision

Il existe une dette dont on parle moins que la dette technique : la dette de décision.

Chaque fois qu’on évite de choisir clairement, on crée du bruit :

• “on verra plus tard”,

• “on garde les deux options”,

• “on attend l’alignement”,

• “on va repasser en comité”.

Le problème ne disparaît pas.Il se transforme en réunions, en tensions, en ralentissements, en fatigue.

Plus la dette de décision augmente, plus l’exécution devient instable.Et plus les leaders ont l’impression qu’ils “perdent la main”.

Le remède audacieux : le test du 3–1–0

Si tu veux éviter le piège de janvier, tu n’as pas besoin d’un plan plus épais.Tu as besoin d’un mécanisme simple qui empêche l’inflation.

Voici un test que j’utilise souvent en coaching exécutif :

3 priorités réelles

Pas des thèmes. Pas des slogans.Trois priorités qui méritent du temps, des ressources, et des arbitrages visibles.

1 chose qu’on arrête (pour vrai)

Pas “on met sur pause”.Pas “on réduit”.On arrête, on coupe, on clôt.

Si tu ne peux rien arrêter, tu n’as pas une stratégie.Tu as une liste de souhaits.

0 nouvelle priorité sans en tuer une autre

Toute nouvelle priorité doit venir avec une phrase complète :

“On ajoute X, donc on enlève Y.”

C’est dur à assumer.Mais c’est la seule façon de protéger la capacité d’exécution.

Un exemple très réaliste

Au lieu de dire :“Cette année : cybersécurité + modernisation + IA + expérience employé + réduction des coûts + vitesse.”

Tu dis :“Nos trois priorités : cybersécurité, stabilité opérationnelle, modernisation ciblée.On arrête les initiatives qui n’améliorent ni le risque, ni la dette, ni la valeur client.Et toute nouvelle initiative remplace une initiative existante.”

Tu viens de créer quelque chose de rare : de l’air.Et quand il y a de l’air, les gens recommencent à penser. Puis à exécuter.

Conclusion : si tu veux une année différente, fais une chose différente

Beaucoup d’organisations veulent une année “meilleure”… sans renoncer à rien.C’est humain, mais c’est impossible.

En janvier, la décision la plus puissante n’est pas d’ajouter un chantier.C’est de retirer ce qui empêche ton monde d’avancer.

Parce qu’une organisation performante, ce n’est pas une organisation excitée.C’est une organisation claire.