Pourquoi copier la culture du Japon, de Google ou des startups crée plus de problèmes que de solutions

Il n’existe pas de “bonne culture” universelle. Il n’existe que des cultures cohérentes… ou incohérentes.

Le piège de l’admiration

Dans presque toutes les organisations que j’accompagne, il y a un moment où quelqu’un dit, avec les meilleures intentions du monde :

« On devrait s’inspirer de la culture japonaise. »ou« Google fait ça comme ça, pourquoi pas nous ? »ou encore« Les startups sont agiles, libres, innovantes. Il faut copier ça. »

Et je comprends parfaitement.C’est humain d’admirer ce qui fonctionne ailleurs. Mais l’admiration est un très mauvais guide quand elle n’est pas suivie de compréhension.

Parce qu’une culture organisationnelle n’est pas un modèle IKEA. On ne la démonte pas chez les autres pour la remonter chez soi.

Le mythe de la “bonne culture”

Commençons par casser un mythe tenace :

Il n’existe pas de “bonne culture” universelle.

Il existe :

• des cultures cohérentes,

• et des cultures incohérentes.

Une culture est cohérente quand :

• ce qu’on dit

• ce qu’on récompense

• ce qu’on tolère

• et ce qu’on sanctionnevont toutes dans la même direction.

Une culture devient toxique non pas parce qu’elle est “mauvaise”,mais parce qu’elle est contradictoire.

Et c’est exactement ce qui arrive quand on copie une culture sans en comprendre le système.

Pourquoi on admire le Japon… mais on serait malheureux de l’imiter

La culture japonaise fascine beaucoup d’organisations occidentales.On admire :

• la discipline,

• le respect du collectif,

• la rigueur,

• la constance,

• la qualité.

Et avec raison. Mais ce qu’on oublie souvent, c’est que cette culture repose sur des normes sociales très profondes, intégrées dès l’enfance.

Quelques réalités moins visibles :

• une pression sociale élevée,

• un fort évitement du conflit direct,

• une importance majeure accordée à l’harmonie du groupe,

• une loyauté à l’organisation qui dépasse largement le cadre professionnel.

Selon les travaux de Geert Hofstede, le Japon se distingue notamment par :

• un fort collectivisme,

• un haut niveau d’évitement de l’incertitude,

• une grande tolérance à la pression sociale.

Ce système fonctionne parce qu’il est culturellement intégré.

Transposé ailleurs, sans ces fondations, il devient souvent :

• rigide,

• stressant,

• paralysant,

• contre-productif.

Ce n’est pas une question de valeur.C’est une question de compatibilité humaine.

Google, les startups et la Silicon Valley : ce qu’on copie mal

Autre grande source d’inspiration : Google, Netflix, les startups de la Silicon Valley.

Ce qu’on voit :

• autonomie,

• innovation,

• liberté,

• créativité,

• “fail fast”.

Ce qu’on voit beaucoup moins :

• une sélection extrêmement exigeante des talents,

• une forte pression implicite à performer,

• une tolérance au risque très spécifique,

• une grande clarté stratégique… même quand tout semble chaotique.

Beaucoup d’organisations copient :

• les rituels,

• les bureaux ouverts,

• les méthodes agiles,

• les slogans.

Mais sans copier :

• la clarté des attentes,

• la maturité du leadership,

• la capacité à dire non,

• la responsabilité individuelle réelle.

Résultat ?On crée un environnement flou, où :

• les gens ont “la liberté”… sans direction,

• l’innovation devient de la dispersion,

• l’autonomie devient de l’isolement.

La culture n’est pas une ambiance. C’est un système.

La culture organisationnelle, ce n’est pas :

• la table de ping-pong,

• le café gratuit,

• les valeurs affichées sur un mur.

La culture, c’est :

• comment les décisions sont prises,

• comment les priorités sont arbitrées,

• comment les conflits sont gérés,

• comment l’erreur est traitée,

• comment la performance est reconnue.

Autrement dit :

La culture est le résultat des systèmes en place, pas des intentions.

Et copier une culture sans copier (ou adapter) les systèmes qui la soutiennent…c’est créer de la dissonance.

Ce que les neurosciences nous apprennent sur la culture

Les recherches en neurosciences organisationnelles (notamment via le NeuroLeadership Institute) sont très claires :le cerveau humain fonctionne beaucoup mieux dans un environnement :

• prévisible,

• cohérent,

• sécurisant sur le plan psychologique.

Quand la culture est floue ou contradictoire, le cerveau entre en mode menace :

• stress chronique,

• réduction de la créativité,

• comportements défensifs,

• baisse de l’engagement.

À l’inverse, la sécurité psychologique (Amy Edmondson) ne signifie pas l’absence d’exigence.Elle signifie :

« Je sais ce qu’on attend de moi,je sais comment réussir,et je peux apprendre sans me faire punir. »

Une culture copiée sans adaptation crée exactement l’inverse.

Le cas du Québec : une force mal comprise

La culture québécoise est souvent sous-estimée dans les organisations.On y retrouve pourtant des forces importantes :

• proximité humaine,

• accessibilité des leaders,

• créativité,

• flexibilité,

• capacité à collaborer.

Mais aussi certains défis :

• évitement du conflit direct,

• recherche de consensus qui peut ralentir la décision,

• ambiguïté dans l’autorité.

Le problème n’est pas cette culture.Le problème, c’est de ne pas l’assumer clairement.

Une organisation québécoise qui tente de fonctionner comme une entreprise japonaise ou une startup californienne…sans tenir compte de sa réalité humaine…se condamne à l’incohérence.

Le rôle des OKR : révéler la culture réelle

Les OKR ne “créent” pas une culture.Ils la révèlent.

Ils montrent :

• ce qui est réellement prioritaire,

• ce qui est mesuré,

• ce qui est valorisé,

• ce qui est laissé de côté.

Dans une organisation mature, les OKR :

• réduisent le flou,

• alignent les équipes,

• rendent explicites les attentes,

• diminuent le stress lié à l’ambiguïté.

Dans une organisation qui copie une culture sans cohérence,les OKR deviennent un outil de plus…au service du chaos.

Alors, comment construire une culture qui fonctionne vraiment ?

Pas en copiant.Mais en se posant les bonnes questions :

• Quelle est notre réalité humaine ?

• Quelles forces culturelles avons-nous déjà ?

• Quelles incohérences génèrent du stress ?

• Quels comportements voulons-nous réellement encourager ?

• Quels systèmes soutiennent (ou sabotent) ces comportements ?

Une culture mature n’essaie pas de ressembler aux autres.Elle cherche à être claire, cohérente et vivable.

Conclusion : la maturité culturelle commence par l’humilité

Admirer d’autres cultures est sain.Les copier aveuglément est dangereux.

La vraie question n’est pas :

« Quelle est la meilleure culture ? »

Mais plutôt :

« Quelle culture est cohérente avec qui nous sommes,avec notre stratégie,et avec les humains qui travaillent ici ? »

Quand cette question est posée honnêtement,la performance suit.Et le stress inutile, lui, diminue.

Si vous voulez réfléchir à votre culture organisationnelle sans copier un modèle qui ne vous ressemble pas, un diagnostic de clarté stratégique et culturelle est souvent le meilleur point de départ.